作為汽車后市場的幸存者，陳敏的邏輯很簡單也很難：不講情懷，不畫餅，不忽悠，只簡簡單單地把養(yǎng)車看作一門生意。
早上八點半，途虎養(yǎng)車上海總部辦公室空空蕩蕩，一個穿著藍色沖鋒衣的年輕人隨意坐在椅子上，看起來不像剛完成新一輪融資打滿雞血的創(chuàng)業(yè)者。
這是陳敏，一個80后，途虎養(yǎng)車創(chuàng)始人兼CEO。三年多時間里，途虎單月銷售額從一百多萬元飆升至一億元人民幣，并在兩個月前完成5000萬美元C+輪融資，高瓴資本領投，中金甲子、景林、遠東、啟明跟投。
在哀鴻遍野的汽車后市場，途虎養(yǎng)車為何能收獲資本青睞?
放與收
陳敏拿到C+輪融資的時候，正是資本市場風聲鶴唳之時。6月初完成C輪融資時，汽車后市場還不乏重金入懷者。僅僅半年的時間，風向完全變了。
愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海認為，途虎養(yǎng)車在諸多創(chuàng)業(yè)公司中勝出并不意外。
以“根據(jù)地”投資論著稱的劉二海，是途虎養(yǎng)車的C輪融資領投方。兩年前，途虎至關重要的A輪融資亦是劉推動完成。根據(jù)其投資論，選擇投資項目有三個條件：第一，根據(jù)地足夠大;第二，有行業(yè)內數(shù)一數(shù)二的項目，最好做到IPO;第三，根據(jù)地有廣泛人脈。劉長期關注汽車領域，投資項目包括君聯(lián)時期的神州租車、易車、優(yōu)信拍，以及愉悅資本時期的蔚來汽車等。
途虎是劉二海汽車后市場“根據(jù)地”的又一枚楔子。劉看中的是其經(jīng)營模式和內在潛力。在劉看來，汽車后市場多數(shù)公司或線下開連鎖或純線上導流的模式都不理想。“線下做連鎖店繞不開各種麻煩，整天忙于滅火哪兒還有精力做經(jīng)營?”劉對《中國企業(yè)家》說。純線上導流也不好做，因為導流之后服務質量無法保證。創(chuàng)立之初即以輪胎切入市場的途虎，則是“網(wǎng)上商城+特約店服務”的方式，用戶在網(wǎng)上購買輪胎、機油、配件等產(chǎn)品后，可在途虎10000余家合作安裝門店就近安裝，從下單到安裝途虎都有參與，相當于全程督導。途虎不僅自售輪胎，甚至有自己的倉儲物流——既保證自身是服務的真正提供者，又對線下加盟店有一定的控制力。
劉二海選中途虎的另一點原因則源于創(chuàng)始人陳敏。劉初見陳敏之時，后者正是資金緊缺之際。陳敏的坦誠給劉留下了深刻印象，此后A輪融資完成后，B輪融資中亦有君聯(lián)的身影。劉創(chuàng)立愉悅資本后，又領投了途虎C輪融資，注資2000萬美金。他看中這個年輕人的踏實、謹慎和聰明，并在途虎幾輪重要戰(zhàn)役中著意點撥，提醒陳何時該收何時須放，并鼓勵他大膽試錯。
2014年的“雙十一”即是一例。當時途虎B輪資金剛剛到位，陳敏也在猶豫要不要沖量。劉告訴他不要放過機會，正好借此將途虎的量沖上一個臺階，“供應端要有絕對優(yōu)勢”。劉甚至承諾，君聯(lián)(彼時劉尚在君聯(lián))可參與途虎下一輪融資。得到這一鼓勵，陳敏心里踏實了。經(jīng)此一役，途虎銷量翻了六倍。
“天貓之戰(zhàn)”則是另一分水嶺。作為重要渠道之一，途虎亦入駐天貓等電商平臺，銷售量很快上升至總量的40%。由于此起彼伏的價格戰(zhàn)，眾多線下門店及經(jīng)銷商蜂擁而至，真正的終端客戶反被邊緣化。至今年七八月份，途虎在天貓上的毛利已降至-3%。此時陳敏進退兩難，從利潤角度講這已是不能稱之為生意的賠本買賣，但是銷量如此之巨又令人難以割舍。正好陳在美國遇到李瀟(愉悅資本創(chuàng)始合伙人)，二人半夜找了個地方，長談四五個鐘頭后終于拍板：那就收吧!陳回來就調整了戰(zhàn)略方向，退出天貓價格戰(zhàn)，把精力轉向自有平臺，并傾向于有利潤的生意。這一調整對于陳無疑是痛苦的，但一旦決定后行動卻極為迅速，兩個月后即逐步穩(wěn)住了局面。
“好的投資人，會在正確的時候支持你做正確的事情，這個是最重要的。”陳敏對《中國企業(yè)家》說，“當然，閱歷也很重要。”
謹慎試錯
在投資人眼里，陳敏是一個謹慎的人，適當時候必須推他一把。陳敏的這一特點或源自于其經(jīng)歷。
畢業(yè)于上海財大的陳敏，很早即輾轉于創(chuàng)業(yè)公司，也曾參與創(chuàng)立車盟，后者是最早的一批汽車后市場創(chuàng)業(yè)公司。陳敏加盟時車盟只有20個人，兩年半的時間發(fā)展至400余人，并拿到華登國際和德同資本(DT Capital)兩三千萬美金的風險投資。陳敏記得，如此風生水起的創(chuàng)業(yè)公司當時有二十余家，九年過去，現(xiàn)在幾乎一家不剩。
這些經(jīng)歷讓陳敏在選擇合伙人、創(chuàng)業(yè)項目乃至投資人方面都極為審慎。“如果不是前兩次看過那么多東西，現(xiàn)在有時候也不知道該怎么做。”陳告訴《中國企業(yè)家》。
陳敏現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團隊中，多是他的同學、同事。途虎聯(lián)合創(chuàng)始人胡曉東是陳在車盟的同事，比他大10歲。初創(chuàng)公司時兩人一個主外一個主內，主內意為寫內部系統(tǒng)，主外意為寫外部網(wǎng)頁——內外代碼都出自二人之手。途虎A輪融資期間，陳敏挖來了剛MBA畢業(yè)的王泰琳負責融資事宜，后又兼顧HR，王也是他早年的同事。還有一個老同學兼老同事，是他從美國Google挖回來的。追求共同價值觀是陳的初衷，如此可以避免無意義的內耗。在融資層面，陳也極為慎重。他更看重著眼于長期利益并能與公司共進退的投資人。
同樣，因為此前的經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)之初陳敏不太看重別人怎么做。“你說別人怎么做，真的重要嗎?不重要的，因為很可能95%的人都這么做，最后95%的人全死光了。”不講情懷，不畫餅，不談創(chuàng)業(yè)，不忽悠，陳敏只簡簡單單地把養(yǎng)車看作一門生意。陳堅持認為，真正的業(yè)務把控要以利潤為出發(fā)點，因此途虎的策略是從輪胎保養(yǎng)逐漸向快修包括鈑噴方面延展，并且早期會選擇合作方式。一些有利于產(chǎn)業(yè)縱深方向發(fā)展的項目也被陳看好。比如換電瓶，這項業(yè)務未必能馬上賺到錢，但是用戶有需要，他也會小規(guī)模地去推廣。
并非沒有試錯的經(jīng)歷。但相較于大躍進式的變革，陳敏和他的團隊更傾向于小范圍試錯。比如上門保養(yǎng)，途虎選擇與別人合作的方式去嘗試。后來陳發(fā)現(xiàn)這與途虎自己的主業(yè)差別蠻大，于是暫時擱置。陳也嘗試過做停車場的生意，但很快發(fā)現(xiàn)停車場不好做，“我們做了一套停車場的軟件，停車監(jiān)控硬件也都做了，后來發(fā)現(xiàn)停車場很難談。”陳對《中國企業(yè)家》說，門店開拓地推人員可以直接找門店老板聊，停車場都是物業(yè)的，完全找不到可以拍板做決定的人，只能作罷。
另一些嘗試則是被大環(huán)境裹挾所致。比如，去年O2O市場轟轟烈烈的燒錢運動，出行、餐飲及至汽車后市場皆被卷入其中。途虎也不例外。在燒錢最狠的時候，盡管極不情愿，陳敏最終還是決定做5分錢洗車項目。好處是，途虎由此占據(jù)了移動端入口——后者正是陳敏想要的，途虎的APP即是在此時做起來的。半年的時間里，途虎APP用戶數(shù)就躍居行業(yè)第一。
10月下旬，在宣布完成C+輪投資時，陳同時宣布途虎四大升級戰(zhàn)略：其一，品類升級，從輪胎到保養(yǎng)、美容等全品類運營;其二，服務升級，一方面擴大物流倉儲服務覆蓋城市，另一方面提升保養(yǎng)店水平;其三，模式升級，在B2C電商運營、物流搭建、線下推廣等經(jīng)驗基礎上，發(fā)力B2B領域;其四，平臺升級，從養(yǎng)車服務到智能車品研發(fā)。這是一個仍被合伙人王泰琳稱作“小步快跑”的戰(zhàn)略調整，而非大躍進式的擴張。“絕對不保守，也不激進，但是也不平穩(wěn)。就是要蹦的，但還是要蹦上去。新的東西要慢慢嘗試。”王告訴《中國企業(yè)家》。
陳則認為，途虎仍舊處于早期創(chuàng)業(yè)階段。“明年銷售額我們的目標是30個億，就算我們做到這個目標，和整個市場比，1%的市場份額都不到。”陳敏對《中國企業(yè)家》說，“我們還是一個比較早期的公司，一方面抗風險能力沒有那么強，另外一方面我們的市場份額也不夠大，在市場上的話語權也不夠強。”以市占率為例，目前途虎在江浙地區(qū)已有較高市占率，但“上海每換掉一百條輪胎有十五條是我們換的，為什么不是每換掉一百條輪胎就有五十條是我們換的呢”?陳敏也在考慮下一步是否更猛一點，比如與大公司合作。不出意外的話，這一天會很快到來。
文/中國企業(yè)家雜志